萧瑞麟专栏》失能团队 心有安全感 创新才勇敢

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失能团队（Dysfunctional Team）

有时我们太过专注在创新，却忘记创新若要成功，关键还是在团队。创新必须结合不同的专才，但万一团队失去应有的功能怎么办？这是许多研发专案失败的原因，但却鲜少被检视。一旦失败，我们大多会怪罪给大环境，或责备资源不足，或埋怨时运不济。但我们很少反省，是否团队的能力出了问题。

团队为何会失去能力？常见的问题有两种。

第一，错置人才，能力跟不上时代。成员的能力其实不足，但主管用人不明，结果想法跟不上时代；做法比不过对手，失败自然是正常的。如果不及时更换这些「人柴」，光烧火不发热，组织一旦充斥这种滥竽，便会由专案失败连动成为企业倒闭。将对的专长放在对的位置上，淘汰不适合人选。这道理很简单，却知易行难。这可能因为家家有本难念的经。

做科技的企业，跟不上互联网的应用；做服务的，跟不上体验经济的脚步；做新闻的，跟不上串媒体的策略。这样便会形成失能团队。这些年许多企业推动转型，希望以服务创新让日暮西山的產业找到升级契机。这个想法当然好，但企业大多有想法没做法。成立各式各样的服务研发中心，结果只是在执行例常事务或导入资讯系统，根本谈不上研发。

例如，一家手机公司说要以服务研发来创造新產品，结果只是换外装设计；一家连锁超商说要分析客户行为来设计新服务，但弄了半天只是导入一台机器去卖冰淇淋；一家旅馆说要创新服务，结果只是在大厅上装无线网路。这些都不是研发，只是用工具去强化已经在做的事，而不是未来可以做的事。

这样的团队之所以失能，是因为基本能力并未更新。服务研发的工作牵涉到服务流程的分析、研发过程的管理、使用者的行为分析。前两项需要了解研发专业，后一项需要理解质性研究方法论，要练习归纳、推理、辩证等基本功。若企业未能取得这些知识，能力跟不上，只是土法炼钢，创新自然无疾而终。

孕育心理安全感（Psychological Safety）

第二，心理缺乏安全感。除了以上状况外，还有另一种更为严重的失能。团队成员虽然各个身怀才华，但却无法合作，使得创新难以推展。这样的状况常见于企业併购案中。两家公司结合之后，一加一结果却等于负一。这是为什么呢？哈佛大学商学院教授艾米・爱孟生（Amy Edmondson）提醒，当团队中缺乏心理安全感时，会触发一系列的信任危机，最后导致团队失能。

心理安全感的定义是，团队成员可以相信自己在说实话、给意见、提方法或者不经意犯错的时候，不会受到不当处分或羞辱。听起来很幼稚吗？你也许会想，这不是很基本的人际礼节吗，谁会公然去羞辱团队成员呢？

但事情可能没有你想像中简单。有时无形力量比有形力量还要令人恐惧。特别当员工与主管之间有庞大的权利落差时；或者公司被收购，新的管理团队带来文化衝击时；员工的心理安全感通常就会產生比较大的起伏。员工可能就不敢轻易提出问题，担心被认为无知；不小心犯错，会极力隐瞒，以免被认为无能；不敢轻易提出意见，以免被误会在挑衅主管；更不敢提出不同的看法，担心被解读为反动分子。

心理感到不安全，就不会彼此信任。成员之间便会相互推敲，随时担心被人秋后算帐。真话不说出，组织就无法学习，埋下许多小危机，等着有一天被点燃爆发。爱梦生教授研究发现，许多人造灾害往往来自团队的失误，像是护士不敢跟医生反应病人的情况；副驾驶不敢跟正驾驶反应飞机异常状况；最后酿成难以挽回的悲剧。

成员之间不信任，因此带动恐惧感。团队因害怕衝突而不敢说实话，闷在心里就不容易就事论事。虽保持表面和谐，但衝突却由明处转向暗处。不信任与恐惧形成恶性循环之后，大家表面同意，回去时则敷衍了事，行动难以贯彻。为求自保，许多事只好阳奉阴违，以求平安。于是，没有人愿意负责任，以闪烁言辞让自己避免成为代罪羔羊。不敢承诺、不愿意负责、没有结果，形成另一个恶性循环。

两个恶性循环加起来会怎么样？组织内充满心理恐惧，执行时有气无力且难以贯彻，做任何事都很难有结果。

所以，该怎么办呢？关键就在建立团队成员的心理安全感，让成员之间逐渐孕育信任感。有三项挽救对策可供参考。

第一，说出口（Speak Up）：讨论过程中，一旦发现尷尬问题时，主管可尝试将「问题」转化为「议题」，以避免成为人身攻击。当事件被中性化之后，大家就可以聚焦在问题的解决，而非找人顶罪。例如，业务部指责后勤部门办事不力，而后勤部门则消极抵抗与反驳。此时，主管可以将这件事重新定义为「供应链整合议题」。让大家的焦点由「找出谁的错」变成「寻找整合方案」。

反过来，面对上司，属下想要沟通，却又担心被误会为冒犯龙顏，可以尝试用谦冲的态度、温和的语气、请示的口吻去提出：「如果发生某某状况，我们应该如何处置呢？」能当上高阶主管的人通常都是聪明绝顶，听到这种暗示应该会马上注意到议题的严重性。组织学者珍・达顿（Jane Dutton）分析中层主管的策略思维后发现，在组织中受到高层重用的主管，通常是那些善于利用各种状况来销售议题（issue selling），而非抱怨问题的人。同一个问题每次包装手法不同，销售手法也可不同。让高层自己点出问题，如此他会有成就感，你也可以避开风险，更让公司运行不至出大纰漏。

第二，跨过去（Step Out）：组织缺乏信任，双方便难以开诚布公，这往往是因为属下担心自己被认为是捣蛋份子。但越是害怕不言，主管反而越会怀疑属下似乎隐瞒了些什么，一定在背后发牢骚，说三道四。这样的误会往往会让双方的心理皆感到不安。此时，主管可考虑转换态度，主动出击。遇到那些欲言又止的下属，主管可以採取礼贤下士的姿态，三顾茅庐，先建立私人情谊。遇到可能挑战自己权威的事，若能稍微幽默一点更好，解嘲之后，下属便能够畅所欲言。过滤属下情绪化的反应，留下的便是能够让公司改善的良方。被上司赏识，下属执行时也就会更有干劲，视为自己的责任。主管不一定要扮演英雄的角色。跨出去，诚心向下属求助，反而容易赢得信任。

身为下属则要学习换位思考。遇到问题需要向上呈报时，切勿马上抱怨问题，应该由主管的角度多方面去思考这个问题，便可理解上位者的难处。属下不能只提出问题，更要事先想好几个配套方案，分析如何解决所面临的难题。在基层的主管，往往能提出高层想不到的在地解决方法。换位思考不只可以化抱怨为方案，更可以为自己储备迈向更高格局的能量。

第三，听入心（Listen In）：高层一发怒，往往就阻碍持续沟通的管道，使得人心惶惶，產生寒蝉效应，没人敢说真话。发怒虽是人之常情，是爱之深、责之切的表露。但主管若能听完属下的建议，暂缓自己的情绪反应，反过来思考下属心中抱怨的真正原因，便能发现改善的契机。一位员工抱怨工时过长，上班不够弹性；其实，他真正的意思可能是认为制度不公平，别人享有的，他却没有；或是导入的新政策忽视了在地的考量。听见属下内心的意会，才算是听进去。

相对的，属下要学会听懂上司的言外之意。在正式会议中，有些事只能说、不能做，另外一些事则是只能做、不能说。如果听不懂这些隐性的沟通方式，恐怕就成为最搞不懂状况的员工。那自己就要小心，随时会被流放边疆，去苏武牧羊了。

团队要有战斗力才能够创新。可是在组织中有能力的成员聚在一起，却可能变成失能团队。这并非是能力不足，而是缺乏心理安全感，使得团队成员之间，相互难以信任。这导致恐惧沟通、不敢承诺，不愿负责，最后创新只能够不了了之。

老子有云，善建者不拔。擅于建功立业的人会让追随者不想走，让对手想挖角都挖不动。让团队不失能，上下都必须努力。居上位者要孕育团队的心理安全感，让成员在面临挑战时愿意团结一致，共同对外。成员则要学习以智慧提出建言，让上司心里不会產生被威胁的感觉；自己才不会被拔掉，而是被提拔。失能的团队必须由心理治疗着手，先注入安全感，成员才能勇敢的团结合作。（本文作者为政治大学科技管理与智慧财產研究所教授萧瑞麟）

(中时电子报)