商业模式就是组织重生-星野集团 服务创新转型

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近来，一谈到服务创新就会想到星野集团。这家旅馆连锁集团在日本原本默默无闻，因为社长星野佳路的爆红，突然间成为媒体宠儿而倍受重视。2015年11月，更因为中国復星投资入股星野集团，受到媒体重视，谣言四起，以为星野集团被收购了，认为未来将有大批中国旅客涌进星野度假村。这样的误会，是因为多数人并不知道星野集团的商业模式。

星野集团的商业模式有何创新之处？这次有机会採访到星野集团佐藤大介总经理，对星野集团的经营模式也有更深入的了解。我们可以由从三个层面来剖析这家公司的创新脉络。首先是星野集团的「轻资產」模式；其次是它的翻转式创新；最后是星野的职人形塑制度。

轻资產模式

旅馆经营一般分为三种模式。第一是独立经营模式，自己拥有房地產，自己经营旅馆，营收自取。第二是轻资產模式，与房地產业主合作，取得旅馆经营权，由其中收取管理服务费用。例如，大陆的模式是业主出地与出资金，旅馆集团出管理人员，并协助招募工作人员，工作人员薪资也由房產业主负责。旅馆总部每年收取7~10%的管理服务费。第三则是混合式，也就是部分自营，部分代管。

一开始，星野家族原本在轻井泽只有一家温泉旅馆。1914年起，开始经营三座温泉旅馆。1991年，星野佳路接手没落中的家族企业，以美日混血的管理作法，创新旅馆经营方式，成功改造了自家的旅馆。从此，他展开一个很不同的生涯。佐藤大介笑着说，星野的核心业务其实不是旅馆经营，而是「旅馆重生」（hotel rejuvenation）。日本家族式旅馆受到现代化的连锁经营衝击而纷纷不敌，一家家面临倒闭的命运。时势造英雄，星野集团在这个时候推出崭新的翻转服务，刚好协助经营不善的中小旅馆重新找到成长的活力。

星野集团至2015，总共接手35家面临困境的旅馆，并让这些旅馆获得各式的重生。也因为如此，星野佳路成为日本旅馆界的传奇，更是传统企业转型的典范。佐藤大介四十岁出头便被派任总经理，也显示这家公司的活力。这样的经歷，也让星野集团演化出轻资產模式。

星野的轻资產模式有两大特色。第一，房地產通常是由信托公司、投资公司或业主委托，星野集团只负责经营。这样，星野集团不用将资金投入房地產，去面对资金周转风险，而可以专注于旅馆本业。第二，投资公司通常会要求固定的租金回收，并由营收抽取一定的利润回馈。整体而言，投资公司的期望是3～5%的投资回收率。投资公司通常七年之内会更换投资标的，所以投资方时间一到便会退场；更换新投资主则是业界的常态。像是最近大陆铂涛集团早期投资方是法国团队，最近便改由上海锦江国际集团以人民币100亿元（新台币500亿元）入股。

除了復星投资，星野度假村（Tomamu）的另一投资者是星野不动產信托公司（星野自己成立的信托公司）；青森屋则是由三沢奥入濑观光开发株式会社委托；山浜则是由八重山旅馆管理株式会社委托。2015年12月起，日本政策投资银行也开始委托星野集团接手，翻转更多经营不善的中小型旅馆，预计投资20亿日币。

星野这样的做法跟大陆的商业模式很不一样，有三种优点。第一，星野集团可以取得更大的利润，如此对营运投入与员工分红的自主性更大，不会最后只是在赚「劳力费」。第二，更新投资主不但可以壮大资金容量，更可以达到互补的效果。佐藤解释：「这次復星投资进场对我们的意义不仅是获得更多资金，可以进行更多设施改善与规模开拓，也加速星野国际化的脚步。復星投资过许多重要标的，像是ClubMed与太阳剧团，可以帮我们引进更多国际资源与网络。」第三，星野集团对接手旅馆会有强烈的心理拥有感，比较不会演变成企业佣兵，将旅馆管理当成例行业务，而会尽心尽力的抢救这家旅馆，融入自己旗下品牌，如此重生成功率自然变高。

面对星野集团，业主也比较不担心投资方以外行领导内行。通常，面临重生的业主最担心的事情，就是自己的老员工被开除；旅馆交给了门外汉，让自己多年经营的心血毁于一旦。例如，很多投资方就将老建筑全部拆掉，全部改建成现代化的建筑，传统的旅馆全部被消灭。或者，投资方在收购之后，不愿意履行诺言来保住旅馆本业，而改建成各种游乐园或豪华住宅，也是常见的事。

翻转式创新

星野集团翻转旅馆的手法也颇有特色。佐藤大介解释，他们接手一家旅馆，就会先理解员工与客户的痛点，盘点在地的资源，然后展开合作创新的旅程。2005年9月接手青森屋就是一个很典型的案例，让一家沈痾累累的传统旅馆在三年内起死回生，让平均客单价由5000日币提升到目前的16800日币。

青森屋这家旅馆不是位于青森市（与函馆隔海而望），而是在更偏远的青森县的八户，也就是青森市的右下方，可以说是「乡下中的乡下」；佐藤一边说，自己竟然一边笑了起来。八户可算是日本的「阿拉斯加」，这个地方的日语连日本人自己都听不太懂。接手时，佐藤所面对的青森屋是建在偏僻的园林中，旅馆虽有歷史但却破旧，周边虽广大但却荒凉。

「那你怎么办呢？」我好奇地问佐藤。一开始心中没辄的他到处逛，但是别人眼中的劣势却成为他心中的优势。「这里很好啊，你知道吗，八户是古时日本战马的產区，睡魔祭是地区性的特色，旅馆还用的是地炉（日本古装剧《阿信》住的那种房子，火炉用长长的鉤子挂着），这些情景对东京人最新鲜了。」佐藤一股脑说着，却被我打断。我好奇问：「你怎么对这里这么熟悉？」他轻描淡写地回答，我以前就住在八户下面一点，后来到东京工作，又到纽约念书，所以知道一点都市人的想法。我听说日本人很低调，却没想到会是这么低调。

所以你打算怎么做呢？我问。佐藤的翻转策略分为四大作法。第一，由节庆下手，先让员工对自己的在地文化產生自信心。「睡魔祭」是每年8月1～5日举办，传说是由中国的「七夕祭典」演化而来，与当地习俗融合后，以灯笼做为祭典主体，为的是要驱离让人「爱睡」的坏习惯（暗指去除人的惰性）。这个祭典在青森市叫做Nebuta，会有大型花灯，上面画着锺馗；在弘前市（青森市左下方）叫做Neputa，祭典有较多灯笼（按，这两地祭典的发音有一点不同，祭典的内容也大同却小异）；在八户则叫做「三社大祭」，花灯跟前面两个不一样，比较像小型布袋戏。

佐藤将青森、弘前、八户当地祭典用完就丢弃的花灯、灯笼、舞台全搬回到青森屋，布置在餐厅。让员工主动献艺，吹笛子、打鼓、表演，全部都由在地员工负责。参与改变的过程，使员工更加认同企业，也让大家有同仇敌忾的感情。「睡魔祭」变成定目剧，每天娱乐着旅馆的住客，也唤醒日本都市人对传统文化的感情。

第二，活化当地物產，借力就近食材。八户当地有许多好吃的野菜，星野与小农合作，将这些乡村菜设计成餐厅的料理，例如像推出「七子八珍会席」等小菜系列，更开发出许多伴手礼。青森屋位于一个偏僻的树林中，星野却将这片荒凉的园子变成悠閒的园区，使得住客可以享受豪华版的森林公园。因为这里过去是战马的產地，所以在旅馆园区内还提供马车服务，让旅客感到时光倒流，坐着古代的马车欣赏森林公园中的风景，或到马的牧场去体验。夏天时，旅客还可以到附近的农园参观，有点像到大湖採草莓的感觉。

第三，转换在地工艺为满意服务。星野又引进附近工匠，重新整修「南部曲屋」与日本经济之父的涩泽荣一旧宅。这种南部曲屋的建筑特色是将马厩与住家连为一体，在日本早已失传，透过星野的保存，得以让歷史文物重现。这些地方变成了小型的博物馆，让旅客悠游在园区中思物怀古。南部曲屋中，大人可以在古老民房里围着地炉享用早餐；小朋友则可以体验青森县工艺品制作的乐趣。

第四，满足「都市乡巴佬」的新鲜感。住在东京的人其实跟住在台北的人是一样的，都是过着城市生活，穿着现代服饰，与大自然鲜少有接触。来到青森屋，父母可以带着小孩看到穿和服的「古人」、体验睡魔祭的庆典、围绕在地炉旁吃饭、坐马车去看牧场等，这是许多都市父母想要带着小孩回归自然的梦想。青森屋的重生刚好紧紧地扣住东京人的期待。

青森屋刚好是佐藤亲自负责重生的专案，回忆起来特别起劲。我问，你在这个过程中收穫最大的是什么？佐藤不假思索地回答：「大概就是看到当地人重新找回自尊心吧；让我自己也找到了人生的使命。」帮助别人重生，看起来好像是对方获益，但是其实收穫最大的却是自己。

职人形塑制度

重生过程中，最难的一关就是人。低落的士气，怨恨的心情，不平的人生，都是阻挠组织重生的制约。星野如何处理这些情绪，让这些负面的情绪变成重生的能量呢？星野发展出翻转员工人生的两个阶段。

第一是由单工化（mono-tasking）到多工化（multi-tasking）。大多数的旅馆只让员工专注于一个职能，不是在厨房担任烹饪工作（cooking）、在餐厅外场担任服务工作（restaurant service）、在柜台担任接待工作（reception），就是在旅馆内担任清理工作（house keeping）。这是旅馆的四项核心工作。可是，这样会造成许多閒置人力，而且当员工没事做时，其实并不开心。特别是在公司经营不善的时候，没有事情可以做，感觉上随时会被开除。星野根据不同人的兴趣、专长来分派工作，论调学习这四个部门的工作。例如，早上在餐厅协助烹饪，中午协助柜台接待，下午加入清理工作。佐藤认为，让员工轮流学习四类工作，能够让员工显得更为专业，内心会觉得自己是「职人」，而不是「下人」。

第二是由多工化（multi-tasking）到复合能力（hybrid talents）。熟悉四项工作之后，员工便能够把不同的能力重新组合，运用到各项工作之中，產生综效。例如，在厨房学会烹饪之后，当到了餐厅前场服务，遇到客人抱怨餐点的时候，便能够理解如何处理，与厨房沟通。在柜台时学习到客户各种需求，回到厨房的时候，就会与团队讨论要设计什么样的新菜单。当四种能力能够灵活交叉运用的时候，每一位员工都能够更有技巧的处理客户的服务，也更能够跨团队的思考如何解决客户的问题。

星野也发展出一套客户满意度回馈系统。任何一家旅馆都可以看到在某时段客户的量化反馈，像是房间不乾净、接待服务不到位、餐饮不合胃口等项目的分数。同时，也可以调出客户的质化回馈，各种抱怨与建议鉅细弥遗，而且全部都转换成英文，让全球员工都看得到。这套系统道理很简单，技术上也都做得到，但是落实处理这些问题却很困难。

佐藤解释，老员工通常是凭着感觉走，出了问题总是公说公有理，婆说婆有理，每一个人都觉得自己是对的。有了这套系统，大家就可以静下心来，听听客户是怎么评价自己的服务。每一个分数，每一个评语，就形成了很大的衝击力。毕竟，面对自己的过错，是不容易的。直接面对客户的反馈，就可以静下心来反省，找出痛点背后的脉络，提出解决方案。

星野培育经理人方式也很不同，是採取美式足球队的管理模式。每一个主管都要扮演「队长」的任务，重点是协调各个球员，而不是控制他们。队长必须要协调大家衝突的意见，研拟出作战准则（playbook），让大家知道什么时候需要传球，什么时候需要攻击，在不同的状况下又应该如何主动的回应。想要担任主管的人，必须主动提出专案。若执行有成效，建立了战功，便可以有晋升的机会，不用靠年资慢慢爬。想担任高阶主管的人也要自己提出申请，被认可后开始参与培育计画，像是领导统御、沟通技巧、专案管理、策略管理、变革管理等课程。

这样的模式在日本企业推动，是很不容易的。若不是星野佳路是在美国受教育，能够巧妙地融合日本与美国的管理做法，导入这种美国式管理方法往往会弄巧成拙。这也让我注意到，他的子弟兵大多都是留学美国回来的日本新一代菁英。或许，共同的留学背景让这些日本主管更有雅量去接受年轻一代的想法。但肯定的是，星野集团所发展出这套美日混搭的管理模式，并不是任何企业都学得来的。

星野集团的模式为服务创新树立重要的参考点。轻资產模式让星野能不用高昂的併购手段，就可以快速拓展据点，也让自己随时保持创业精神。星野运用翻转式创新，面对客户痛点的同时，又盘点在地的资源，将所有不利条件变成各种助力实践。星野将员工多职化，将经理人活力化，让大家皆以职人精神自许。如此看来，星野成功的关键并非在建立有效率的旅馆集团，更像是在培育一系列的社会企业，创造一件又一件的感人事蹟，与起死回生的企业奇迹。（本文作者为政治大学科技管理与智慧财產研究所教授萧瑞麟）

(专栏作家)